Las suposiciones de que el trabajo no tiene sentido conducen a una falta de rumbo, a la desilusión y al autoengaño.
Eric Minikel y Sonia Vallabh, un matrimonio de estudiantes de doctorado, han cambiado de carreras para dedicarse a la investigación de una rara enfermedad genética que acabó con la vida de la madre de la Sra. Vallabh, y que también pudiera acabar con la suya.
El ejecutivo de seguros Mark Bertolini en una ocasión renunció a su trabajo para manejar personalmente el cuidado de su hijo enfermo de cáncer, aprendiendo así lecciones que más tarde utilizaría para administrar una de las aseguradoras de salud más grandes de EEUU. “El tiempo es corto”, declaró el director ejecutivo de Aetna, quien lleva un anillo negro en forma de calavera como un “memento mori”, un recordatorio de la inevitabilidad de la muerte.
He aquí dos ejemplos de personas cuyo trabajo está impulsado por un sentido de relevancia y de propósito. Un cínico pudiera opinar que éstas son excepciones extremas a la regla de que la mayoría del personal llega perezosamente a la oficina con escasa idea de lo que contribuye a su trabajo, aparte de demasiadas horas cada día, y de lo que quieren obtener de él, aparte de una jornada que transcurra rápidamente y un cheque de pago con regularidad.
Este cinismo ‘automático’ es comprensible, pero es demasiado simplista.
Las declaraciones de propósitos, de valores y de significado en el contexto laboral — pulidas y promocionadas por los promotores corporativos — siempre corren el riesgo de convertirse en algo tan falto de significado como la mayoría de las declaraciones de misión. Cuando ellas chocan con la más dura realidad de los indicadores clave de rendimiento y de los bonos de productividad, a menudo pierden su significado.
En una reciente conferencia organizada por Blueprint for Better Business (en donde soy miembro del consejo de administración), Nava Ashraf de la London School of Economics dijo que las empresas pudieran “empeorar las cosas” al hablar de propósito y comportarse de una manera que no concuerde con sus valores proclamados. Las investigaciones demuestran que el personal “no puede hacer su trabajo si está gastando toda su energía” lidiando con tal disonancia.
El significado que la Sra. Vallabh o el Sr. Bertolini le confiere a su trabajo es tan enrarecido que puede parecer inalcanzable. La retórica americanizada acerca de traer amor a la oficina es tan absurda en algunas otras culturas que es más fácil mantenerse al margen y burlase de ella. No hablemos de pasión, por favor, que somos británicos.
Tal cinismo es, en sí, peligroso. Los cínicos suponen que cualquier organización que hable de propósito debe estar mintiendo, o que al menos debe estar encubriendo una verdad todavía peor. Esto empuja a las empresas de vuelta al enfoque convencional y pasado de moda: hacer algo irreprochablemente bueno en un departamento — a menudo llamado responsabilidad social corporativa — mientras que les indican a todos los demás en el resto del grupo que deben seguir adelante con el “trabajo real”.
Durante una cena, la esposa del presidente de una destacada empresa me reprochó vehementemente porque su marido no podía declarar progreso en su intento de cumplir con los estrictos objetivos de responsabilidad social por temor a que los periodistas fueran a la caza de una violación ética.
Yo no creo en ese argumento. Se necesita un cierto grado de escepticismo para prevenir que las compañías mismas se comporten cínicamente. Si fijan metas altas y se quedan cortas — construyendo automóviles ‘limpios’ y luego engañando al sistema que mide cuán limpios son, por ejemplo — dificultan el confiar en aquellas que apenas están comenzando con un rumbo más significativo.
Sin embargo, el cinismo absoluto puede disuadir a las empresas de tomar los primeros pasos hacia el alineamiento de los beneficios y el propósito. Tal y como lo expresó Sacha Romanovitch, director ejecutivo de Grant Thornton UK, durante la conferencia Blueprint, los líderes necesitan permiso para hablar de lo que no está yendo bien “sin ser atacados por hacerlo”.
Las personas juegan un papel en promover el propósito. La Sra. Vallabh declaró al Harvard Gazette que “somos optimistas y tenemos esperanzas de que estamos logrando progreso. Podemos concentrar la energía allí en vez de malgastar nuestro tiempo y energía en cosas que no puedo afectar”. El miedo al sufrimiento impulsa a ella y a su marido a buscar un tratamiento para la enfermedad del cerebro cuyos indicios ella lleva en su ADN.
Pero no todo el mundo necesita un estímulo tan dramático para actuar. No es necesario que la mayoría de la gente vierta en su trabajo todo en lo que creen. Puede que incluso no sea deseable. Sumergirse por completo en un trabajo puede significar el aislar completamente a familiares o amigos. La suposición de que el trabajo no tiene sentido, sin embargo, es una fórmula segura para una falta de rumbo, para la desilusión y, en el peor de los casos, para el autoengaño. Las personas a quienes no les importa su trabajo en lo más mínimo puede que se comporten de manera diferente — e incluso de una forma opuesta — de cómo se comportan en casa.
Sólo una pequeña porción del propósito que impulsa a la Sra. Vallabh o al Sr. Bertolini pudiera volver un trabajo más satisfactorio, un lugar de trabajo más productivo y, sí — aunque parezca idealista — una empresa y una sociedad más feliz, más humana y más próspera.
El cinismo sobre la idea de que el mejor trabajo debiera tener significado, o que las mejores compañías debieran tener un propósito, es en sí como una enfermedad, carcomiendo la confianza en los negocios hasta que se derrumba por completo. Hay que combatir el cinismo, porque el Sr. Bertolini tiene razón: El tiempo es corto.
(c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved

Cinismo acerca del propósito del trabajo es una enfermedad que hay que combatir



Las suposiciones de que el trabajo no tiene sentido conducen a una falta de rumbo, a la desilusión y al autoengaño.
Eric Minikel y Sonia Vallabh, un matrimonio de estudiantes de doctorado, han cambiado de carreras para dedicarse a la investigación de una rara enfermedad genética que acabó con la vida de la madre de la Sra. Vallabh, y que también pudiera acabar con la suya.
El ejecutivo de seguros Mark Bertolini en una ocasión renunció a su trabajo para manejar personalmente el cuidado de su hijo enfermo de cáncer, aprendiendo así lecciones que más tarde utilizaría para administrar una de las aseguradoras de salud más grandes de EEUU. “El tiempo es corto”, declaró el director ejecutivo de Aetna, quien lleva un anillo negro en forma de calavera como un “memento mori”, un recordatorio de la inevitabilidad de la muerte.
He aquí dos ejemplos de personas cuyo trabajo está impulsado por un sentido de relevancia y de propósito. Un cínico pudiera opinar que éstas son excepciones extremas a la regla de que la mayoría del personal llega perezosamente a la oficina con escasa idea de lo que contribuye a su trabajo, aparte de demasiadas horas cada día, y de lo que quieren obtener de él, aparte de una jornada que transcurra rápidamente y un cheque de pago con regularidad.
Este cinismo ‘automático’ es comprensible, pero es demasiado simplista.
Las declaraciones de propósitos, de valores y de significado en el contexto laboral — pulidas y promocionadas por los promotores corporativos — siempre corren el riesgo de convertirse en algo tan falto de significado como la mayoría de las declaraciones de misión. Cuando ellas chocan con la más dura realidad de los indicadores clave de rendimiento y de los bonos de productividad, a menudo pierden su significado.
En una reciente conferencia organizada por Blueprint for Better Business (en donde soy miembro del consejo de administración), Nava Ashraf de la London School of Economics dijo que las empresas pudieran “empeorar las cosas” al hablar de propósito y comportarse de una manera que no concuerde con sus valores proclamados. Las investigaciones demuestran que el personal “no puede hacer su trabajo si está gastando toda su energía” lidiando con tal disonancia.
El significado que la Sra. Vallabh o el Sr. Bertolini le confiere a su trabajo es tan enrarecido que puede parecer inalcanzable. La retórica americanizada acerca de traer amor a la oficina es tan absurda en algunas otras culturas que es más fácil mantenerse al margen y burlase de ella. No hablemos de pasión, por favor, que somos británicos.
Tal cinismo es, en sí, peligroso. Los cínicos suponen que cualquier organización que hable de propósito debe estar mintiendo, o que al menos debe estar encubriendo una verdad todavía peor. Esto empuja a las empresas de vuelta al enfoque convencional y pasado de moda: hacer algo irreprochablemente bueno en un departamento — a menudo llamado responsabilidad social corporativa — mientras que les indican a todos los demás en el resto del grupo que deben seguir adelante con el “trabajo real”.
Durante una cena, la esposa del presidente de una destacada empresa me reprochó vehementemente porque su marido no podía declarar progreso en su intento de cumplir con los estrictos objetivos de responsabilidad social por temor a que los periodistas fueran a la caza de una violación ética.
Yo no creo en ese argumento. Se necesita un cierto grado de escepticismo para prevenir que las compañías mismas se comporten cínicamente. Si fijan metas altas y se quedan cortas — construyendo automóviles ‘limpios’ y luego engañando al sistema que mide cuán limpios son, por ejemplo — dificultan el confiar en aquellas que apenas están comenzando con un rumbo más significativo.
Sin embargo, el cinismo absoluto puede disuadir a las empresas de tomar los primeros pasos hacia el alineamiento de los beneficios y el propósito. Tal y como lo expresó Sacha Romanovitch, director ejecutivo de Grant Thornton UK, durante la conferencia Blueprint, los líderes necesitan permiso para hablar de lo que no está yendo bien “sin ser atacados por hacerlo”.
Las personas juegan un papel en promover el propósito. La Sra. Vallabh declaró al Harvard Gazette que “somos optimistas y tenemos esperanzas de que estamos logrando progreso. Podemos concentrar la energía allí en vez de malgastar nuestro tiempo y energía en cosas que no puedo afectar”. El miedo al sufrimiento impulsa a ella y a su marido a buscar un tratamiento para la enfermedad del cerebro cuyos indicios ella lleva en su ADN.
Pero no todo el mundo necesita un estímulo tan dramático para actuar. No es necesario que la mayoría de la gente vierta en su trabajo todo en lo que creen. Puede que incluso no sea deseable. Sumergirse por completo en un trabajo puede significar el aislar completamente a familiares o amigos. La suposición de que el trabajo no tiene sentido, sin embargo, es una fórmula segura para una falta de rumbo, para la desilusión y, en el peor de los casos, para el autoengaño. Las personas a quienes no les importa su trabajo en lo más mínimo puede que se comporten de manera diferente — e incluso de una forma opuesta — de cómo se comportan en casa.
Sólo una pequeña porción del propósito que impulsa a la Sra. Vallabh o al Sr. Bertolini pudiera volver un trabajo más satisfactorio, un lugar de trabajo más productivo y, sí — aunque parezca idealista — una empresa y una sociedad más feliz, más humana y más próspera.
El cinismo sobre la idea de que el mejor trabajo debiera tener significado, o que las mejores compañías debieran tener un propósito, es en sí como una enfermedad, carcomiendo la confianza en los negocios hasta que se derrumba por completo. Hay que combatir el cinismo, porque el Sr. Bertolini tiene razón: El tiempo es corto.
(c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved