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El uso de malas palabras en los correos electrónicos puede ser un indicador de si los equipos están estableciendo vínculos.
Por Andrew Hill
Poco después de que Hewlett-Packard (HP) se apropiara de la compañía rival Compaq en 2002, un alto ejecutivo de Compaq les dijo a los miembros de su ampliado equipo que quería recibir un informe semanal de cada uno de ellos. Los ex ejecutivos de Compaq lo consideraron una manera de mantenerse en contacto; los de HP lo interpretaron como una traición a sus valores más preciados. Ellos sentían que estaban “siendo microgestionados y que no les tenían confianza”, explicó un ex gerente de HP.
HP y Compaq ya habían dedicado incontables horas a la diligencia debida de sus contrastantes culturas antes de que el acuerdo se completara. De acuerdo con un estudio, involucró a 127 ejecutivos y 138 grupos focales con 1,600 empleados en 22 países. Y, sin embargo, algunos de los equipos provocaron reacciones indeseadas entre sí; esto se debió a que el usar tales métodos para evaluar si la cultura corporativa era compatible es similar a tratar de adjudicar una carrera de 100 metros con un reloj de arena.
Una incompatibilidad potencial de la cultura corporativa es, generalmente, una de las primeras señales de alerta que se plantea en las negociaciones complejas. Los escépticos la trajeron a colación cuando Lafarge y Holcim decidieron crear un grupo global de cemento, al cual los franceses y los suizos están aclimatándose tan sólo hasta ahora. Es un punto de preocupación en la prevista combinación de Deutsche Börse y la Bolsa de Valores de Londres. Los esfuerzos previos para unirlas fracasaron, mientras que las bolsas Euronext y NYSE fueron ‘compañeras de cama’ competitivas durante siete años hasta que finalmente se divorciaron en 2014.
Las grandes empresas son mejores en hacer fusiones y adquisiciones de lo que éstas últimas fueron. Compañías como IBM están vendiendo algoritmos para eliminar el error humano de la planificación de negociaciones. Existe una necesidad urgente de mejorar el lado supuestamente más suave de hacer tratos y reducir el gran costo económico y psicológico de descubrir demasiado tarde que dos socios no se llevan bien. Entonces ¿por qué siguen siendo tan rudimentarias las herramientas utilizadas para medir la “compatibilidad” cultural corporativa?
Las discusiones sobre qué une o divide a las culturas están dominadas por anécdotas (”Ella realmente ejemplifica nuestra cultura”) y por estereotipos (“los franceses nunca se llevarán bien con los estadounidenses”).
Incluso los métodos de evaluación de compatibilidad corporativa comprobados tienen sus defectos. De acuerdo con Sameer Srivastava, de la Haas School of Business de Berkeley, el análisis basado en observaciones y entrevistas puede ser asistemático o estar propenso a distorsiones. Las encuestas autoreportadas pierden vigencia rápidamente o sufren de autocensura. Si tu empleador presume de ser innovador, tú estás destinado a estar atento a preguntas — no importa cuán astutamente hayan sido expresadas — que intenten averiguar cómo concibes nuevas ideas.
El profesor Srivastava y Amir Goldberg, de la Universidad de Stanford, han probado un enfoque diferente al analizar el lenguaje de 10.3 millones de correos electrónicos internos enviados por el personal de una empresa de tecnología de tamaño mediano durante un período de cinco años. Al comparar los resultados con los registros de personal, ellos pudieron trazar la trayectoria del personal al incorporarse a la compañía, al acostumbrarse a la cultura y quedarse, irse o ser despedidos. Entre los hallazgos: el uso recíproco de malas palabras en los correos electrónicos es una clave importante acerca de la compatibilidad con la cultura; también lo son los intercambios de mensajes acerca de las familias.
Estos estudios son valiosos no sólo para quienes están formando un equipo innovador o un equipo sencillo; también pudieran proporcionarles a los gestores más información sobre los subgrupos que prosperan dentro de las organizaciones supuestamente monolíticas o ayudarles a despertar la creatividad agrupando unidades culturalmente diferentes.
El estudio puede incluso representar un paso hacia la medición de la cultura misma, ‘la energía’ que todo director ejecutivo desearía transfundir a las compañías que no se encuentran saludables, si tan sólo pudieran encontrar la manera de aislarla y extraerla.
El análisis de correos electrónicos también pudiera ayudar a los negociadores: de hecho, los académicos acaban de aceptar el realizar un estudio en dos compañías de servicios financieros que se están fusionando.
Pero un estudio previo no permitirá superar todas las dificultades. Los líderes deben ser lo suficientemente flexibles como para suavizar la fricción imprevista entre los nuevos socios.
Cuando una cartera de patentes o de marcas representa el premio verdadero, puede que la gente ni siquiera sea la razón principal para hacer el trato. Tales operaciones pueden funcionar económicamente, incluso si enloquecen con irritación a los incompatibles miembros del personal.
A menudo, una cultura dominante se impondrá de todos modos. En el caso del exasperado equipo de HP-Compaq, sólo tomó unas pocas semanas antes de que la mentalidad a más largo plazo y orientada hacia las personas de HP prevaleciera.
Por último, algunas incompatibilidades culturales siempre pueden tener un mayor impacto que otras. Lafarge y Holcim sólo evitaron una catástrofe cuando el jefe de la compañía francesa acordó que no lideraría el grupo resultante de la fusión. A pesar de toda la labor realizada a nivel operacional para unir sin inconvenientes a dos empresas, es más probable que un serio conflicto de personalidades en el salón de conferencias arruine el éxito que una pequeña fricción en el taller.
(c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved

Se requieren nuevas herramientas para predecir choques culturales corporativos después de una fusión o adquisición



El uso de malas palabras en los correos electrónicos puede ser un indicador de si los equipos están estableciendo vínculos.
Por Andrew Hill
Poco después de que Hewlett-Packard (HP) se apropiara de la compañía rival Compaq en 2002, un alto ejecutivo de Compaq les dijo a los miembros de su ampliado equipo que quería recibir un informe semanal de cada uno de ellos. Los ex ejecutivos de Compaq lo consideraron una manera de mantenerse en contacto; los de HP lo interpretaron como una traición a sus valores más preciados. Ellos sentían que estaban “siendo microgestionados y que no les tenían confianza”, explicó un ex gerente de HP.
HP y Compaq ya habían dedicado incontables horas a la diligencia debida de sus contrastantes culturas antes de que el acuerdo se completara. De acuerdo con un estudio, involucró a 127 ejecutivos y 138 grupos focales con 1,600 empleados en 22 países. Y, sin embargo, algunos de los equipos provocaron reacciones indeseadas entre sí; esto se debió a que el usar tales métodos para evaluar si la cultura corporativa era compatible es similar a tratar de adjudicar una carrera de 100 metros con un reloj de arena.
Una incompatibilidad potencial de la cultura corporativa es, generalmente, una de las primeras señales de alerta que se plantea en las negociaciones complejas. Los escépticos la trajeron a colación cuando Lafarge y Holcim decidieron crear un grupo global de cemento, al cual los franceses y los suizos están aclimatándose tan sólo hasta ahora. Es un punto de preocupación en la prevista combinación de Deutsche Börse y la Bolsa de Valores de Londres. Los esfuerzos previos para unirlas fracasaron, mientras que las bolsas Euronext y NYSE fueron ‘compañeras de cama’ competitivas durante siete años hasta que finalmente se divorciaron en 2014.
Las grandes empresas son mejores en hacer fusiones y adquisiciones de lo que éstas últimas fueron. Compañías como IBM están vendiendo algoritmos para eliminar el error humano de la planificación de negociaciones. Existe una necesidad urgente de mejorar el lado supuestamente más suave de hacer tratos y reducir el gran costo económico y psicológico de descubrir demasiado tarde que dos socios no se llevan bien. Entonces ¿por qué siguen siendo tan rudimentarias las herramientas utilizadas para medir la “compatibilidad” cultural corporativa?
Las discusiones sobre qué une o divide a las culturas están dominadas por anécdotas (”Ella realmente ejemplifica nuestra cultura”) y por estereotipos (“los franceses nunca se llevarán bien con los estadounidenses”).
Incluso los métodos de evaluación de compatibilidad corporativa comprobados tienen sus defectos. De acuerdo con Sameer Srivastava, de la Haas School of Business de Berkeley, el análisis basado en observaciones y entrevistas puede ser asistemático o estar propenso a distorsiones. Las encuestas autoreportadas pierden vigencia rápidamente o sufren de autocensura. Si tu empleador presume de ser innovador, tú estás destinado a estar atento a preguntas — no importa cuán astutamente hayan sido expresadas — que intenten averiguar cómo concibes nuevas ideas.
El profesor Srivastava y Amir Goldberg, de la Universidad de Stanford, han probado un enfoque diferente al analizar el lenguaje de 10.3 millones de correos electrónicos internos enviados por el personal de una empresa de tecnología de tamaño mediano durante un período de cinco años. Al comparar los resultados con los registros de personal, ellos pudieron trazar la trayectoria del personal al incorporarse a la compañía, al acostumbrarse a la cultura y quedarse, irse o ser despedidos. Entre los hallazgos: el uso recíproco de malas palabras en los correos electrónicos es una clave importante acerca de la compatibilidad con la cultura; también lo son los intercambios de mensajes acerca de las familias.
Estos estudios son valiosos no sólo para quienes están formando un equipo innovador o un equipo sencillo; también pudieran proporcionarles a los gestores más información sobre los subgrupos que prosperan dentro de las organizaciones supuestamente monolíticas o ayudarles a despertar la creatividad agrupando unidades culturalmente diferentes.
El estudio puede incluso representar un paso hacia la medición de la cultura misma, ‘la energía’ que todo director ejecutivo desearía transfundir a las compañías que no se encuentran saludables, si tan sólo pudieran encontrar la manera de aislarla y extraerla.
El análisis de correos electrónicos también pudiera ayudar a los negociadores: de hecho, los académicos acaban de aceptar el realizar un estudio en dos compañías de servicios financieros que se están fusionando.
Pero un estudio previo no permitirá superar todas las dificultades. Los líderes deben ser lo suficientemente flexibles como para suavizar la fricción imprevista entre los nuevos socios.
Cuando una cartera de patentes o de marcas representa el premio verdadero, puede que la gente ni siquiera sea la razón principal para hacer el trato. Tales operaciones pueden funcionar económicamente, incluso si enloquecen con irritación a los incompatibles miembros del personal.
A menudo, una cultura dominante se impondrá de todos modos. En el caso del exasperado equipo de HP-Compaq, sólo tomó unas pocas semanas antes de que la mentalidad a más largo plazo y orientada hacia las personas de HP prevaleciera.
Por último, algunas incompatibilidades culturales siempre pueden tener un mayor impacto que otras. Lafarge y Holcim sólo evitaron una catástrofe cuando el jefe de la compañía francesa acordó que no lideraría el grupo resultante de la fusión. A pesar de toda la labor realizada a nivel operacional para unir sin inconvenientes a dos empresas, es más probable que un serio conflicto de personalidades en el salón de conferencias arruine el éxito que una pequeña fricción en el taller.
(c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved